Spis treści
Jeśli masz za sobą jakąkolwiek próbę ustalenia priorytetów w dużej organizacji, to prawdopodobnie zdażyło Ci się zauważyć, że czasem wskazywane priorytety zdają się w ogóle nie mieć sensu. Tematy, które na poprzednich spotkaniach wydawały się superważne już nie są, czasem pojawiają się nowe zaskakujące sprawy o najwyższym priorytecie. Spotkało Cię kiedyś coś takiego?
Logiczny wniosek z wyżej opisanej sytuacji jest następujący: jeśli zaskakują Cię rzeczy, które zostały wskazane jako priorytety, to oznacza, że nie znasz metody nadawania priorytetów. Proste 😃? Oczywiście znasz metody takie jak: pilne/ważne, koszt/wartość, koszty/wpływ, MoSCoW, wartość/pilność, znasz wskazówki, które podałem w poprzednich mailach na temat priorytetów, a jednak priorytety w Twojej organizacji Cię zaskakują. Jak to możliwe?
Ponownie, logiczny wniosek z wyżej opisanej sytuacji jest taki, że jeśli znasz metody nadawania priorytetów i jednocześnie zaskoczyły Cię priorytety Twojej, to oznacza, że ktoś, kto je ustalał, posłużył się inną metodą, której akurat nie znasz 😃. No i ja dziś właśnie o tym piszę. O tym jakie mechanizmy działają, gdy priorytety wydają się nie mieć sensu.
Bezwładność organizacji
Rozwiązanie problemu sprowadza się do pewnej obserwacji, którą poczyniłem w ciągu 15 lat pracy jako konsultant. Otóż, organizacje o wysokiej marży mogą pozwolić sobie na nieefektywność. Czasem można spotkać się ze stwierdzeniem, że duże organizacje mają dużą bezwładność, czyli procesy są powolne, decyzje podejmowane długo, często wydają się nieracjonalne, a czas ulega rozciągnięciu 😃 Ta bezwładność wynika właśnie z tego, że organizacja ma wysoką marżę, a więc i pieniądze dzięki którym może sobie pozwolić miejscową lub czasową nieefektywność.
Małe firmy walczące o przetrwanie na rynku, nie mają takiej możliwości, gdyż brak efektywności, to przeważnie wyrok śmierci. Organizacje o wysokiej marży mogą. Gdy dopływ pieniędzy z jakiś powodów się kończy, następują restrukturyzacje, reorganizacje, zwolnienia i efektywność się poprawia, aż do czasu uzyskania wysokiej marży i tak w kółko.
Zakrzywienie czasoprzestrzeni organizacyjnej
W organizacjach, które mogą pozwolić sobie na nieefektywność, czasoprzestrzeń się zakrzywia i metody nadawania priorytetów, które znasz nie działają. Męczenie interesariuszy wartością biznesową może nie zadziałać, pokazywanie metryk może nie zadziałać. Jeżeli jakieś przedsięwzięcie nie przyniesie efektów albo przekroczy budżet, to się zwyczajnie dosypie tam pieniędzy, ktoś dostanie burę, może kogoś zwolnią, ale generalnie nic się nie stanie, żadnego poważnego wstrząsu nie będzie.
Zdarza się również, że niewiele osób pamięta o potrzebach użytkowników/klientów,o celach biznesowych, bo projekty toczą się siłą inercji, trwają długo i mało kto już wie, o co w nich chodziło. Liczy się tylko, aby projekt dokończyć i zamknąć.
Co tak naprawdę jest ważne w organizacji?
Czy w takim układzie istnieją jakiekolwiek metody nadawania priorytetów? Istnieją, istnieją, nie pisałbym tyle, gdyby nie istniały. Poniżej zamieszczam kryteria, po których nadawane są priorytety w sytuacjach, gdy można pozwolić sobie na nieefektywność.
Największa wtopa wizerunkowa. Wizerunek jest ważny, bo przekłada się na kondycję biznesu. Priorytety zawsze będą lewitować w kierunku, który najbardziej chroni i poprawia wizerunek organizacji. Znajdź zagrożenie dla wizerunku firmy, znajdziesz priorytety.
Największe ryzyko widocznych awarii. Awarie są istotne o ile stają się widoczne. Awarie, które uda się załatać w sposób niewidoczny - nie twierdzę, że są nieważne - stają się business as usual. Widoczne awarie wpływają na funkcjonowanie biznesu. Jeśli dodatkowo wiążą się z wizerunkiem firmy, zawsze będą priorytetem. Sprawy chroniące organizację przed widocznymi awariami są ważne.
Wykonanie budżetu. Koszty się nie liczą, wykonanie budżetu jak najbardziej. Wykonanie budżetu jest sprawdzane przez różnego rodzaju audyty wewnętrzne i zewnętrzne. Tematy prowadzące do wzorowego wykonania budżetu są ważne.
Benchmarki rynkowe. Firmy uwielbiają się porównywać z konkurencją. Kochają brać udział w różnego rodzaju rankingach, typu "zostań antylopą biznesu", czy jakoś tak. Sprawy, które poprawiają ranking organizacji w benchmarku rynkowym są ważne.
Największy kłopot dla osób, które mają na sobie zobowiązanie. Cokolwiek robisz w organizacji, ktoś gdzieś zawsze odpowiada za wynik tego przedsięwzięcia. Nawet gdy, pracujesz nad projektem i Twoja firma ma na sztandarach to, że "jesteśmy jednym zespołem" i "cały zespół jest odpowiedzialny za pracę" (wszak Scrum tak chce), to gdzieś tam jest manager, PM, dyrektor, sprzedawca albo członek zarządu, który ostatecznie odpowiada za sukces albo porażkę tego, nad czym pracujesz. Odpowiada za to przed udziałowcami albo przed akcjonariuszami albo przed zarządem. Walutą, którą ta osoba będzie musiała opłacić sukces albo porażkę projektu jest jego/jej wizerunek, prowizja, a czasem stanowisko. Tak to działa w organizacjach komercyjnych, czyli nastawionych na zysk. O takiej osobie mówimy, że ma na sobie zobowiązanie. Sprawy, które wspierają dotrzymanie zobowiązania są ważne.
Żebyśmy się dobrze zrozumieli to, co napisałem to nie są best practices. To jest moja obserwacja tego, jak działają organizacje. Gdy się spotkamy na warsztacie ustalania priorytetów i z powodu zakrzywienia czasoprzestrzeni nikt nie będzie wiedział, co się dzieje, my puścimy sobie porozumiewawcze oczko i stosując powyższe kryteria bez problemu ustalimy priorytety 😉.