Ostatnio na grupie WJUG pojawił się wątek Jak zmienić człowieka?, w którym do pewnego momentu dyskutowano o programiście, który nie trzyma się standardów zespołu. Potem, jak to na forach bywa, dyskusja zahaczyła o tematy metafizyczne, by po jakimś czasie odbić w kierunku swobodnych skojarzeń z tematem.

Choć jestem zdania, że lepiej (taniej) nie zmieniać ludzi, a zamiast tego zatrudniać właściwych, to pozwoliłem sobie pominąć dominującą w wątku myśl jak właściwie znaleźć konsensus, aby nie wylać programisty z kąpielą i zastanowiłem się nad pytaniem: Jak radzić sobie z osobami, które masz już w zespole i według Ciebie nie działają tak, jakbyś tego oczekiwał. Na przykład popełniają błędy, których nie akceptujesz. Oczywiście takie rzeczy zdarzają się każdemu, ale przypuśćmy, że akurat u tej osoby charakterystyka błędów mocno odbiega od dopuszczalnej.

Współpraca z ludźmi, to zawiła sztuka i konkretne sposoby postępowania nie są remedium na wszystko, aczkolwiek poniższe pomysły mogą pomóc.

Sklasyfikuj błędy

Dowolną ilość czasu możesz spędzić dyskutując, czy ktoś popełnił błąd, czy nie. Dlatego, prócz standardowych zasad definiowanych dla zespołu, proponuję od razu wprowadzić pewną klasyfikację błędów i określić sposoby postępowania na wypadek każdego z nich. A zatem mamy błędy:

Przypadkowe Zdarzają się w wyniku okoliczności, na które mieliśmy znikomy wpływ. Nie mamy pretensji o takie błędy.
  • Uwidocznij
Wynikające z podjętej decyzji Programista podjął decyzję i była to błędna decyzja. Dobrze, że ludzie podejmują decyzje. O te błędy też nie mamy pretensji.
  • Udziel informacji zwrotnej (@see poniżej)
Symptomatyczne Pojawia się regularnie w podobnych okolicznościach. Nie mamy o niego pretensji, ale coś z nim trzeba zrobić
  • Zdiagnozuj problem
  • Napraw błąd lokalnie, a następnie przemodeluj proces, aby błąd więcej nie występował
  • podejmij coaching z programistą
Wynikające z zaniedbania Programista wiedział jak postąpić i tak nie postąpił. Powinien mieć pewną wiedzę, ale jej nie pozyskał. Zrobił coś, lecz od początku było wiadomo, że robić tego nie powinien. O takie błędy mamy pretensje.
  • Udziel informacji zwrotnej
  • wyciągnij konsekwencje służbowe

Udzielanie informacji zwrotnej

Tak jak pisałem kiedyś w udzielaniu informacji zwrotnej nie chodzi o to, aby na siłę być milusim i też nie o to, aby być chamem. Dla uproszczenia sprawy na początek trzymaj się następujących kroków:
  1. Udzielaj informacji zwrotnej wyłącznie w cztery oczy i cztery uszy
  2. Przedstaw fakty - fakty, nie twoje oceny; fakty do sformułowania, które odpowiadają na pytania: jak? gdzie? kiedy? z kim? co powiedział? co napisał? co usłyszał? co konkretnie zrobił?; zatem jeśli informacje przekazywane przez Ciebie bardziej odpowiadają na pytania: dlaczego? po co? to nie są to fakty, lecz twoje/czyjeś opinie; lepiej wtedy zakończ spotkanie i na spokojnie spisz fakty na kartce
  3. FeedBACK - Przekaż co najmniej cztery informacje zaczynające się od Dobrze zrobiłeś, że...
  4. FeedFORWARD - Przekaż tyle ile to konieczne informacji zaczynających się od Następnym razem oczekuję, że...
  5. Poproś o podsumowanie, tego co przed chwilą powiedziałeś

Coaching

Większość z nas namiętnie uprawia co najmniej dwa zawody: doradcy i psychologa. Odpuść.
Prowadź coaching tylko, gdy ktoś o to poprosi, albo przynajmniej wyrazi zgodę.
Najprostsze formy "coachingu" to:
  • Wysłuchanie - słuchaj i potakuj. Nic nie mów tylko potakuj
  • Zadawaj pytania konkretyzujące (jak? w jaki sposób? po czym poznajesz, że?) - Zadawaj pytania i czekaj, aż rozmówca dozna olśnienia
  • Zadawaj pytania dlaczego? po co? w jakim celu? - zadawaj tak długo, aż rozmówca dozna olśnienia

I przede wszystkim nie doradzaj i nie oceniaj, bo więcej do Ciebie nie przyjdzie. Jakkolwiek by to nie brzmiało: to co w tym momencie masz do powiedzenia jest absolutnie nieistotne:)

.